从现代组织理论来看，一个企业规模越大，内部低效管理的可能就越大，越容易出现一些“政治化”和“空心化”的现象，整个企业越来越像一个低效政府组织，陷入各种各样的文山会海之中。
从表面上看，好像就是属于这样的超大型企业。在这种绝对领先的情况下，如何规避内部低效的情况呢？事实上，自实现海外上市，并提出“从优秀到卓越”的跨越式发展理念之后，就不断完善以KPI为核心的各种考核机制，从现代管理的角度将各种市场压力机制从外部传递到企业内部，层层传递。在这种情况下，企业各级员工都面临KPI的考核压力，而其中的客户满意度正是公司与经营收入具有同等重要性的KPI考核指标。此外，为构建了以客户为导向的服务管理体系，在公司内部建立了日常化的一线服务体验、公司领导参加的服务分析例会制度，同时在现有工作流程基础上优化了客户导向跨部门流程，尤其重要的是在公司内部实施了客户满意度指标的分解和考核管理，真正将服务压力传递到各个部门。通过这些制度的建立，为公司服务提升提供了长远、长效的保障。
正是这种居安思危、层层传递的全面考核机制，将服务意识提升到企业战略层次，使公司规避了大型企业的“政治化”与低效问题，使得企业能够真正建立起以“客户满意”为目标的服务文化。